Pédagogies coopératives : de l'école à l'entreprise

La France vient d'être secouée par une crise sociale majeure, celle des “gilets jaunes“, et dans le même temps, un événement a défrayé la chronique judiciaire, le jugement des dirigeants de l'entreprise France Télécom accusés d'avoir, par leur méthodes de management, provoqué de nombreuses suicides d'employés. 

Je fais l'hypothèse que ces deux événements, de nature inégale, sont fondamentalement liés.

 

Notre pays souffre d'un mal qui touche d'une part le système scolaire, d'autre part le monde des entreprises, c'est le retard que nous avons pris dans la mise en oeuvre des méthodes d'éducation et d'action coopératives.

 

A l'école, la tendance majoritaire reste celle de l'approche transmissive, pourtant complètement dépassée face aux avancées des sciences de l'éducation. On conçoit encore le rôle de l'enseignant comme un transmetteur de savoir, comme si les élèves étaient des récipients vides et passifs qu'il suffisait de remplir de connaissances par un cours magistral. Chaque jour davantage, les sciences cognitives donnent raison aux grands pédagogiques du début du siècle, qui voulaient promouvoir une école nouvelle : Dewey aux Etats-Unis, Decroly en Belgique, Montessori en Italie, Claparède en Suisse, Freinet en France, sans oublier Baden-Powell. Tous affirmaient que le savoir est construit par l'enfant et non pas absorbé passivement, et que cette construction est mise en oeuvre par le dialogue - l'échange de réflexions - l'expérience - le tâtonnement expérimental de Freinet - et la coopération au sein d'une équipe qui permet aux participants de réviser leurs modèles mentaux et de construire de nouveaux concepts pour résoudre ensemble des problèmes. Dans la classe coopérative, et dans d'autres environnements éducatifs extrascolaires, comme le Scoutisme, les jeunes apprennent à apprendre et font l'expérience d'une dynamique coopérative où chacun s'engage dans un rôle de service (chef d'équipe, tuteur, président du conseil de classe), et participe à la prise de décision. Cette expérience leur permet d'acquérir non seulement des connaissances mais aussi des compétences civiques comme l'élaboration de règles collectives pour améliorer la vie et le travail du groupe. On est là bien loin des cours théorique de morale ou d'éducation civique qui ne s'appuie sur aucune expérience réelle.

 

A ceux qui veulent en savoir plus sur les pédagogies coopératives, je conseille l'excellent livre “Apprendre avec les pédagogies coopératives, démarches et outils pour l'école“ par Sylvain Connac, ESF. Mes amis du Scoutisme pourront découvrir combien leur méthode fait partie intégrante des pédagogies coopératives. La France possède toutes les compétences pour généraliser la pratique des pédagogies coopératives dans l'ensemble du système scolaire. Mais les progrès sont lents.

 

En conséquence, la majorité des jeunes qui sortent de l'école ont appris à mémoriser des informations au lieu d'apprendre à exercer leur esprit critique ; ils ont fait l'expérience de l'individualisme et de la compétition au lieu de faire celle de la coopération. Ils ont très rarement vécu une dynamique de prise de décision collective et de leadership de service. Au pire, ils ont appris à se situer dans une relation de soumission et de dépendance vis à vis des autorités. 

 

S'ils accèdent dans la vie professionnelle et sociale à un rôle de leadership, ils le vivent souvent comme un titre qui leur est dû compte tenu de leurs qualités personnelles. Le leadership est conçu non pas comme une activité au service de la collectivité mais comme un statut privilégié. Le leader doit tout savoir et tout maîtriser sous peine de déchoir. Il doit donc imposer ses vues aux autres et ne pas hésiter à s'opposer aux résistances. On découvre tout cela dans le drame de France Télécom.

 

Ceux qui n'accèdent pas à un statut de leader développent souvent vis-à-vis de l'autorité une attitude faite à la fois de dépendance et de révolte. Ils ne possèdent pas les codes de l'engagement collectif et de la représentation. Le taux de syndicalisation en France ne dépasse pas 11%. Quand le mécontentement social atteint un niveau critique, le “ras-le-bol“ explose souvent en dehors des structures de représentation trop faibles et disparates. C'est ce qui s'est passé avec la crise des “gilets jaunes“. De façon significative, ce n'est pas seulement l'injustice sociale qui mobilisait les contestataires mais aussi le refus d'un type de leadership descendant - “top-down“ - imposé à la fois dans le monde de l'entreprise et dans celui du pouvoir politique. Mais une révolte qui ne peut pas ou refuse de s'enraciner dans des structures de représentation et de négociation ne peut pas aller bien loin.

 

Dans le monde de l'entreprise, comme dans celui de l'école, une dynamique coopérative cherche sa voie. Un auteur américain, Peter Senge, a lancé le concept de "l'entreprise apprenante“ fondée sur 5 “disciplines“ : la vision partagée, l'apprentissage en équipe, la maîtrise personnelle, les modèles mentaux et la pensée systémique (Peter Senge, “The fifth discipline“, la cinquième discipline). Il n'est pas inintéressant de savoir que Peter Senge a écrit aussi un livre sur l'école intitulé “The Schools that learn“ (les écoles qui apprennent). Peter Senge, dont les ouvrages datent des années 90, préconise, tant dans l'école que dans l'entreprise, une démarche de type coopératif.

 

De nombreux dirigeants d'entreprise s'intéressent à une approche de management nouvelle appelée le “leadership conversationnel“. Bob Veazie, l'inventeur de la technique du “World Café“ qui permet à de grands groupes de débattre de sujets communs et de parvenir à un consensus, définit le “leadership conversationnel“ comme l’utilisation intentionnelle, par le dirigeant, de la conversation comme un processus clé en vue de cultiver l’intelligence collective nécessaire pour créer une valeur sociale, c’est-à-dire alimenter un processus de changement positif. Les leaders conversationnels se rendent compte qu'ils sont incapables, même avec quelques cerveaux bien faits et bien équipés, de faire face aux défis complexes de notre monde changeant. Ils conçoivent leur organisation comme des réseaux dynamiques de conversation et considèrent la conversation comme un processus de base pour “mettre les cerveaux en ligne“. Il serait temps que des hommes politiques s'engagent à leur tour résolument dans de telles démarches coopératives.

 

 

 

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